Az új kiskereskedelem négy oszlopa

A 2000-es évek közepe óta felhoztam azt az érvet, hogy a kiskereskedőknek abba kell hagyniuk a boltjaikban való gondolkodást, és helyette be kell tartaniuk az ökoszisztéma fogalmát. A koncepcióról először itt írtam ez 2013-as kutatási cikk. Gyors előrelépés 2016-ig, és Jack Ma, az Alibaba elnöke alkotta meg az Új kiskereskedelem kifejezést, hogy kifejezze, hogy ő és Daniel Zhang, az Alibaba vezérigazgatója és csapata miként építi fel az Alibaba Group ökoszisztémáját azáltal, hogy először online és offline integrálódik a technológián keresztül. A kifejezés megalkotása óta eltelt három év alatt az Alibaba exponenciálisan kibővítette a New Retail alkalmazási körét és jelentését az életmód, a kommunikáció, a megosztás, az építkezés, a tanítás, a fogyasztás és az üzletvitel egyszerűvé tételének bárhol. Az új kiskereskedelem az új valóság, függetlenül attól, hogy egy vállalat el akarja-e fogadni vagy sem. (Ügyeljen arra, hogy megnézze a film videoklipjét Pénzlabda a cikk végén, mivel a jelenet pontosan leírja a vezetőkkel folytatott beszélgetéseket a New Retail vállalatukra gyakorolt ​​hatásáról.)

amazon és Walmart minden bizonnyal óriási hatást gyakoroltak a kiskereskedelemre, akárcsak azok a kiskereskedők, mint a Tesco, az X5 Retail Group, a Lazada és a Cél hogy csak néhányat említsünk. Az Alibaba volt azonban az első vállalat, amely meghatározta és agresszívan haladt előre az online, az offline, a technológia és a logisztika teljes integrációjával, és elsőként vette át ökoszisztémájának összes eszközét: a digitális fizetéseket; logisztika; B2C, B2B, D2C, B2B2C; felhőszámítás és adattudomány; marketing kar; befektetések tégla és habarcs környezetbe annak érdekében, hogy létrehozzanak egy legitim új kiskereskedelmi modellt arról, hogyan lehet termékeket gyártani, mozgatni, eladni, vásárolni és szállítani. (Közvetlenül láttam, hogy az Alibaba milyen hatékonyan működik vállalatként. A technológia, az innovációs képesség és a logisztika felülmúlhatatlan.)

Az Alibaba egyedülálló az, hogy online játékosként kezdte, amely gyorsan felismerte a fizikai lábnyomok és tapasztalatok fontosságát; a fizikai gyors digitalizálása; valamint az omni-csatorna hamis prófétájának egyszeri és mindenkori lebontása mint modell és életképes koncepció. Az Omni-channel egy „zombi” ötlet, amelyet az uni-channel modell megkerül. erről a cikk későbbi részében. (Az Amazon és az Alibaba ellentéteként az Amazon megtanulta a fizikai kiskereskedelmi üzletek értékét is, így megszerezte Teljes ételek . Becsléseim szerint az Amazon további üzleteket épít / bérel / vásárol a következő néhány évben; 2150 élelmiszerbolt és 3000–5000 Amazon Go üzlet. Olvashat róla itt .)

A kiskereskedelem rokon szelleme Michael Zakkour, az ázsiai stratégia, az új kiskereskedelem és a globális digitális alelnöke a Tompkins International-nél. Zakkour és én az évek során együttműködtünk, és a sajtóban gyakran idéznek bennünket a kiskereskedelem témakörében. Zakkour Ashley Galina Dudarenok társszerzővel készül kiadni legújabb könyvét Az új kiskereskedelem: Kínában született, világméretű . Bemutatom a Zakkour ötleteit ebben a cikkben, saját ajánlásaimmal és véleményemmel együtt az Új kiskereskedelem témában. A résztvevők az Alibaba standját látogatják meg a CES 2019 rendezvényen, 2019. január 10-én.ROBYN BECK / AFP / Getty Images

A négy C

A vezetők gyakran szembesülnek azzal a kihívással, hogy nagyon nehéz eleget tanulni egy új koncepcióról ahhoz, hogy az információ működőképessé váljon. Zakkour úgy oldotta meg a kérdést, hogy szorgalmasan bemutatta a részleteket, hogy a vezetők (és mások) sokkal jobban megértsék a témát. Zakkour szerint:

Ha a New Retail akkumulátor lenne, akkor négy töltőportálja lenne:

1. kereskedelem - Ez a lehető legtöbb online, offline és virtuális kiskereskedelmi érintkezési pont létrehozására és integrálására összpontosít, hogy kényelmet és választékot teremtsen, ideértve a 020, B2C, C2C, közösségi kereskedelmet és egyebeket.

kettő. Digitális —Ez a ragasztó az ökoszisztémában mindent összeköt és irányít, és magában foglalja az adattudományt, a felhőalapú számítást, az AI-t, a mobil technológiát, a fintech-t és a virtuális fizetéseket.

3. Logisztikai és ellátási láncok - Ez magában foglalja az automatizált teljesítést, a felhőalapú logisztikai technológiát, a határokon átnyúló és az utolsó mérföldes megoldásokat, az elosztott logisztikát, a prediktív tervezést, a készlet láthatóságát és a másnap, ugyanazon a napon, ugyanazon az órán teljesítési megoldásokat.

Négy. Média és szórakozás —A tartalom a király, és a New Retailnek állandó áramlásra van szüksége. A tartalom kritikus jelentőségű annak a „kiskereskedelemnek” a kialakításában, amely a vásárlást az életstílus részévé teszi.

Ez a négy áramforrás különbözteti meg a New Retail-t a hagyományos digitális kereskedelemtől. Mindannyian azonos jelentőségűek és teljesen integráltak. Az online kereskedelem, az offline kereskedelem, a technológia, az adatok, a logisztika, a szolgáltatások és a szórakozás együttesen egy teljesen új kereskedelmi valóságot hoznak létre, és alapvetően megváltoztatják az értékáramot a márkák, kiskereskedők, fogyasztók, szolgáltatók, szórakoztatók és marketingesek számára.

Az üzlet halott, éljen az üzlet - mondta Zakkour, tükrözve azon nézetét, hogy a New Retail másik fő jellemzője a fizikai környezet (AKA üzletek) jelentőségének újrafelfedezése. Megjegyezte, hogy a kattintások és a téglák közötti csata véget ért, és a váratlan nyertes az Új kiskereskedelem. A kattintások felfedezték, hogy az intelligens, összekapcsolt és újragondolt üzlet célja stratégiai előny, és a téglák felfedezték, hogy a statikus, nem ökoszisztéma-üzletek nemcsak hátrányt jelentenek, hanem a 11. fejezet felé vezető utat is.

Az új kiskereskedelmet a fogyasztók által generált adatok örök visszajelzései vezérlik, amelyeket elemezve hiper-személyre szabott ajánlásokat kínálnak a vásárlók a kívánt termékekhez és azokhoz a termékekhez, amelyeket még nem ismernek. Új fogyasztói utat, új elvárásokat és új viselkedést teremt. Elmosja a határokat a média, a szórakozás és a kiskereskedelem között. Változik az üzleti tevékenység, a kölcsönhatás és az otthonunk és az életünk kitöltése.

Zakkour szerint mindaz, ami az ökoszisztémát alkotja, a hálózati hatás létrehozására és a négy C szállítására összpontosít. Valami, amit a legtöbb kiskereskedő nem tud szállítani. Pontosabban, Zakkour és én egyetértünk abban, hogy a négy C a következőkre összpontosít:

► Fogyasztóközpontúság

A fogyasztóközpontúság arról szól, hogy a fogyasztók igényeit, vágyait, vágyait, törekvéseit, kielégítetlen szükségleteit és elképzelhetetlen tapasztalatait állítsd mindennemű tevékenység középpontjába. A nagy elmozdulás a vállalat-központú szervezetről a fogyasztó-központú szervezetre vezet. Ha továbbra is a részvényeseket, termékeket, régi rendszereket és gyepes háborúkat helyezi a fogyasztók elé, akkor nem fog sokáig kitartani az Új Kiskereskedelem világában.

► Kényelem

A kiskereskedelem összes hagyományos pillére - az ár, a választék, a kényelem és a tapasztalat - kritikus fontosságú az Új Kiskereskedelem számára, de az egyik, a kényelem, fontossága a többi fölé emelkedett. A kényelem a kínai fogyasztói utazás minden aspektusára kiterjed, így amikor belép e piacra, olyan fogyasztót szolgál ki, amely feltételekhez kötötten várja el kényelmét minden tevékenységük során.

► Testreszabás

A fogyasztóközpontú vállalatok komolyan veszik a testreszabást, és stratégiájuk középpontjába állítják azt. A New Retail megköveteli a termékek, szolgáltatások, tapasztalatok és utak testreszabását.

A testreszabás pontos meghatározása nehéz lehet, de ez a magyarázat segíthet. Ez nem azt jelenti, hogy minden fogyasztónak eleget kell tennie a múló szeszélyeknek és röpke igényeknek. Ez azt jelenti, hogy a fogyasztó azt akarja, hogy a termékek és az érintési pontok útjuk során úgy nézzenek ki és érezzék magukat, mintha nekik készültek volna. Néhány testreszabásra alkalmas termékkategória az ételek és italok, ruházat, egészség és wellness, kozmetikumok és testápolás.

► Hozzájárulás

Annak lehetővé tétele a fogyasztók számára, hogy a technológia, a visszacsatolási hurkok, a tartalom létrehozása és a közösségi média hozzájáruljon a márka, a termék, a szolgáltatás, az élőhely (fizikai bolti tapasztalat) vagy az ökoszisztéma növekedéséhez és jövedelmezőségéhez, az a lényeg. Az ökoszisztémák hálózati hatása a legszembetűnőbb példa arra, hogy a fogyasztók hogyan járulnak hozzá az exponenciális növekedéshez. Az Amazon és az Alibaba ma azok a felhasználók, akiknek rengeteg a számuk, és hogy képesek információkat gyűjteni tőlük. Mindkét vállalat az első hely, ahol sok fogyasztó keresést végez egy terméken, a rengeteg termék miatt. Mindkét vállalat a fogyasztói értékelésekre, visszajelzésekre és véleményekre támaszkodik a kínálat kialakításában. A New Retail nagy szereplői majdnem tökéletesítették azt a művészetet, amely lehetővé teszi a fogyasztó számára, hogy alakítsa jövőjét.

Uni-Channel, nem Omni-Channel

A Zakkour-val folytatott megbeszélések során világossá vált, hogy a New Retail megkülönböztető jellemzője az, hogy az uni csatornára összpontosítson, semmint az omni csatornára. Az Uni-channel az összes csatorna egyetlen csatornába történő teljes integrációja. Másképp fogalmazva, a hangsúly nem a kiskereskedelmi üzleteken, az e-kereskedelemen vagy a határokon átnyúló kereskedelemen van. Ehelyett csak a figyelem középpontjába kerül kereskedelem , jobb a kereskedelemben - magyarázta Zakkour.

Tanácsadóként gyakran azzal érvelek az ügyfelek előtt, hogy ha a kereskedelem egyik formája jó, például az üzletek egy másik kereskedelmi forma, például az online rovására, a katasztrófa receptje. A fogyasztók elvárják, hogy a kiskereskedők és a márkák mindenütt jelen legyenek, így amikor az ügyfélnek szüksége van rá, azt a márka vagy a kiskereskedő teljesíteni tudja a nap 24 órájában, évente 365 napig. Az Uni-csatorna olyan ökoszisztéma, amely rögeszmésen összpontosít a növekvő kényelmi vágyra és a fogyasztók azonnali kielégítésére. (A kényelem megegyezik a lehető legközelebb az ügyféllel, vagy az azonnali kielégítés lehetetlen.)

Zakkour kimerítően kutatta ezt a témát, és úgy véli, hogy az omni-channel (ami állítólag a többcsatornás evolúció volt) öt évvel ezelőtt nagyszerű koncepció volt, mire a New Retail elmélettől a valóságig kezdett megnyilvánulni. Az omni-channel ötlete az volt, hogy elfogadják, hogy a vállalatoknak meg kell fontolniuk az online / offline, kiskereskedelmi / nagykereskedelmi, közvetlenül a fogyasztói / disztribútor-alapú műveletek és az értékesítés keverékét, és biztosítaniuk kell, hogy mindannyian futás csúcsteljesítményen. Az omni-channel problémája, hogy a különálló csatornák azok soha nem integrálódott igazán .

Az Uni-Channel négy U-ja

Az Új kiskereskedelem, különösen az Alibaba, a JD.com, a Tencent és számos más nagy szereplő, például a Walmart és az Amazon gyakorlatában, a négy U vállalat egész és ökoszisztéma-szintű alkalmazásától függ. Összevonják az új kiskereskedelmi stratégia sikeres végrehajtásához szükséges összes elemet. Valójában azt állítom, hogy a négy U-ba történő befektetés a jövőben is meghatározza a kiskereskedelem nyerteseit és veszteseit. Egy JD.com pilóta nélküli szállító robot látható az utcán 2018. november 12-én Tianjinban, Kínában.VCG / VCG a Getty Images segítségével

Mi a 4 U? Zakkour úgy véli, hogy a következő tartalom írja le legjobban a 4 U célját és szükségességét az igazi egycsatornás ökoszisztéma elérése érdekében:

► Egységes adatok

Ha egy dologra összpontosít a New Retail, akkor az online és offline összevonása egységes, következetes, a fogyasztó számára kényelmes élménnyé válik. Ez azt is jelenti, hogy a különféle online és különféle offline csatornák és csatornák összeolvadnak egy zökkenőmentes találkozássá. Ez nem kis kihívás, és egységes adatokat igényel. Vállalkozásának egységes adatmodellel kell rendelkeznie. Ez hatalmas átalakításokat jelenthet, például a Carrefour vállalta, hogy az információkat körülbelül 50+ adatbázisba központosítja. (Nem hangsúlyozhatom ezt eléggé - a vállalatoknak nem szabad küzdeniük informatikai platformjaikkal. Ne pazarolja az értékes tőkét azzal a próbálkozással, hogy olyan informatikai rendszereket tartson házon belül, amelyek nem képesek kielégíteni a vállalat vagy a fogyasztók igényeit. Fogadjon át outsourcing és felhőalapú stratégiákat a tőkeáttétel felgyorsítása a versenyelőny létrehozása érdekében.)

► Uni-Marketing

Az Uni-Marketing nem azt jelenti, hogy csak egy út vezet a piacra, csak egy üzenet illik, vagy csak egy módon lehet meghallgatni és beszélgetni a fogyasztókkal. Az egységes marketing lehetőséget teremt arra, hogy adatokat gyűjtsön a fogyasztóktól egy ökoszisztéma egész területén, valamint az adattudomány és a prediktív elemzés segítségével biztosítsa, hogy a megfelelő termékek a megfelelő helyen, a megfelelő emberek előtt és időben jelenjenek meg. A csúcsteljesítmény biztosításáról van szó az információáramlás, a készletforgalom, a pénzáramlás és az üzenetküldés terén.

► Uni-Logistics

Érdemes megjegyezni, hogy a világ legnagyobb és legsikeresebb vállalatai az ellátási láncokat és a logisztikát versenyelőnysé tették, nem csupán funkcióként. Ennek érdekében sokan fejlesztettek ki új belső rendszereket, és globális, regionális, országos, tartományi, önkormányzati, lokális és hiper-lokális megoldásokat fordítottak ellátási láncaikra.

Eddig a JD.com meghatározta a kínai logisztikai és teljesítési kiválóság aranyszínvonalát. A fogyasztók, márkák és partnerek mind a JD-t a legjobb és legteljesebb teljesítési szolgáltatással értékelik. A logisztika jelentős versenyelőnyt jelent a vállalat számára. Pilóta nélküli raktárai vannak, ahol a robotok végzik az összes munkát, és előrehaladott stádiumban van a drónok és robotok szállításának valóra váltása szempontjából. Az Alibaba gyorsan csökkenti a szakadékot a beruházások javításával kapcsolatos jelentős beruházásokkal Cainiao Logisztikai Hálózat .

(Hogy igazságos legyek, a legtöbb kiskereskedő és márka nem másolhatja azt, amit az Alibaba, az Amazon vagy a Walmart létrehozott. Ehelyett azt javaslom, hogy a vállalatok egy elosztott logisztikai szolgáltatót alkalmazzanak egy már kialakult technológiai, logisztikai, marketing, felhőalapú számítástechnikai és e-kereskedelmi ökoszisztémával / digitális szakértelem az Új Kiskereskedelem céljainak elérése érdekében.)

► Uni-Technology

Az Uni-technológia nem azt jelenti, hogy lesz egy technológia, amely mindannyiukat uralni fogja. A különféle technológiák hasznosításáról van szó a fogyasztóközpontúság egyetlen, egységes célja érdekében.

Az egységes technológiai megoldások nem lehetnek túl tőke-, idő- vagy erőforrás-igényesek, és fontos, hogy modulárisak is legyenek. Így könnyen felépíthetők, leszerelhetők és beállíthatók. A kínai vállalatoknak világosan meg kell érteniük, mely elemeket kell kiszervezniük, és melyeket kell belsőleg felépíteni és működtetni.

Elosztott logisztika: A következő nagy dolog

Zakkour és köztem a cikk egyik legfőbb témája az volt, hogy Kína is messze megelőzi a világ többi részét abban, hogy közelebb hozza a termékeket a fogyasztókhoz. Ehhez több előremutató logisztikai és teljesítési bázisra van szükség a sűrű városi területeken. Másnap, ugyanazon a napon, ugyanabban az órában igény szerint szállítás lehetséges Kínában, a nagy operátorok elkötelezettsége miatt a hiper-helyi logisztika iránt. Zakkour szerint a New Retail egy olyan világ, ahol a fogyasztók elvárásai a „rontok engem vagy más” fajtát mutatják. Az integrált ellátási lánc és a logisztikai stratégia elengedhetetlen. A fogyasztók világszerte most azonnali kielégülésre számítanak. Azokat a vállalatokat, amelyek nem tudják kielégíteni az igényeiket, egy olyan cég váltja fel, amely képes.

A legtöbb kiskereskedő és sok márka számára az a kihívás, hogy ellátási láncaik úgy lettek kialakítva, hogy raklapokat szállítsanak az elosztó központoktól az üzletekig vagy a kiskereskedelmi elosztó központokig, szemben a húzási és szállítási esetekkel a piactérekre (B2B), mint az Amazon, vagy a termékek egységeinek kihúzásáról kartondobozokból és szállítmányozásból. az egységeket közvetlenül a fogyasztóknak (DTC). Az ellátási lánc sok vállalat Achilles-sarka, de különösen a fogyasztói csomagolt termékek (CPG) és az élelmiszeripari vállalatok számára, akik termékeket akarnak közvetlenül az ügyfeleknek szállítani. (Kraft Heinz, Mondelez, General Mills, P&G, Conagra, Unilever és sok más vállalat egyaránt képes megtervezni és megvalósítani a diagnosztikai hibakód-stratégiákat, de az ellátási láncaik és rendszereik nem képesek a diagnosztikai hibakódra. Ezenkívül az általam felsorolt ​​vállalatok nem nincs tapasztalatuk a hibakódban; nagy tapasztalattal rendelkeznek raklapok szállítására vonatkozóan.)

Valószerű példa egy olyan vállalatra, amelynek át kell ölelnie és el kell fogadnia az Új Kiskereskedelem valóságát Kellogg Company , amelyet 2018-ban és 2019 elején kutattam a CPG és az élelmiszeripari vállalatok globális áttekintésének részeként, valamint az e-kereskedelem és a DTC-képességek hiánya miatt. A Kellogg arra vágyik, hogy növelje bevételeit / piaci részesedését, és az e-kereskedelem stratégiai fontosságú. A Kellogg kutatása során azonban rájöttem, hogy a vállalat e-kereskedelmi bevételként állítja be termékei piacokon (Amazon, Alibaba) történő értékesítéséből származó bevételt. Nem értek egyet. Úgy gondolom, hogy a bevétel csak akkor igényelhető e-kereskedelmi bevételként, ha a fogyasztók közvetlenül a Kelloggtól vásárolnak termékeket, és a Kellogg viszont közvetlenül a vevőhöz szállítja a terméket. Ezt az értelmezést használva a Kellogg gyakorlatilag nem termelt bevételt az e-kereskedelemből. A Kelloggnál dolgozó tanácsadó véleménye szerint, akivel beszéltem, évekbe telik, mire a Kellogg közvetlenül a fogyasztókhoz tudja szállítani a csomagokat, mivel a vállalatnak nincs meg a szükséges ellátási lánc és rendszerek. Egyetértek.

Ezen túlmenően, a legtöbb CPG és élelmiszeripari vállalathoz hasonlóan, a Kellogg termékei több mint 38 511 élelmiszerbolt, 5000 + Walmart üzlet polcain, több piactéren és több mint 155 000 kisboltban találhatók. Logikus kérdés a következő: Van-e értelme az e-kereskedelemnek Kellogg számára? Igen, igen, de a vállalat sikere érdekében néhány nehéz kérdésre választ kell adni. Például:

• Hogyan adhatunk el több termékünket? Hogyan válhatunk jobbá a kereskedelemben? Időszak. Pont.
• Hogyan akarnak vevőink kapcsolatba lépni velünk? Mi az optimális platform az összes kereskedelem kezeléséhez?
• Termékeink kiskereskedelmi üzletekben való elérhetősége alapján mi az optimális e-kereskedelmi stratégia az ügyfelek számára értékteremtéshez? Mivel nincsenek házon belül a rendszerek, mi az optimális kiszervezési stratégiánk?Ezek fontos kérdések a Kellogg és más vállalatok számára, akiknek a kiskereskedelmi üzletekben könnyen elérhető termékekkel kell feltenniük.Előfordulhat, hogy a Kellogg ügyfelei nem akarnak gabonaféléket vagy sós snackeket online vásárolni egyedi termékként, de a Kellogg számára jól működhet egy havi előfizetési szolgáltatás, amelynek segítségével az ügyfelek személyre szabhatják az e-kereskedelemben szállított termékek választékát.Kelloggnak fel kell mérnie egy olyan vállalat felvásárlását, mint egy SnackNation , Byte Foods , Ikon étkezés és / vagy 75-ös tényező hogy segítsen a Kelloggnak növelni a közvetlen fogyasztói értékre vonatkozó ajánlatát, és új kategóriákba lépni, például reggelire, ebédre és vacsorára az elkészített ételeket.Kelloggnak jobban kell megszereznie az akvizíciókat is. Javasoltam a Kellogg-nak, hogy 2017-ben szerezze be a Quest Nutrition és / vagy a CytoSport, az Izomtejet gyártó céget. Ehelyett a Kellogg túlfizetett az RxBar vállalat megvásárlásáért, amely fehérjetartalmat gyárt, de rendkívül korlátozott az új kategóriákba való belépés vagy az új termékek előállítása Termékek. (A táplálkozási termékekről folytatott fókuszcsoportban a résztvevők közül sokan tévesen azt hitték, hogy az RxBar egy szappan, a csomagolás megjelenése alapján.)
• Mi az optimális ellátási lánc és logisztikai stratégia a kereslet kielégítésére? Ellátási láncunk a raklapok szállítására összpontosít. Nincs lehetőségünk egyedi egységek kiszállítására. Kiszerveznünk kell-e ellátási láncunkat és logisztikánkat?
• Ha kiszervezzük az ellátási láncunkat és a logisztikánkat, akkor mennyi költséget és összetettséget tudunk csökkenteni? Mennyire gyorsíthatjuk fel az értékesítés maximalizálásának képességét? Mi a leginkább stratégiai lehetőség a Kellogg számára?

(Nem a Kellogg-ot választom. Kraft Heinz, Mondelez, Conagra, General Mills, Unilever, P&G és sok más vállalat hasonló helyzetben van. A nyilvántartásban szerepelek, és kijelentem, hogy a Kellogg óriási potenciállal rendelkezik. Tudjon meg többet arról, hogy mit Azt javaslom, hogy Kellogg tegyen ebben cikk .)

A Kellogg védelmében a vállalat megérti, hogy a vállalkozás számos területén javulnia kell. A vállalat átfordítási stratégián megy keresztül' Telepítés a növekedésért '.A program áttekintése alapján azonban aggódom, hogy nem fordítanak kellő figyelmet az integrált csatornák ökoszisztémájának létrehozásának fontosságára. Számos forrás megerősítette számomra, hogy a Kellogg nem rendelkezik bizonyos ellátási lánc képességekkel az e-kereskedelem terén, és az ellátási lánc elsősorban a raklapok szállítására összpontosít, nem pedig a tokokra és az egyes egységekre. Ezenkívül a Kelloggnak nincs sok olyan informatikai képessége, amely az e-kereskedelemhez szükséges. A pénzforgalom a vállalat számára is kihívást jelent.

Összességében azt javaslom, hogy a Kellogg újragondolja a tőke befektetését az informatikai és az ellátási lánc projektekbe, és ehelyett inkább az ellátási lánc, a logisztika, a szállítás és az informatika lehető legnagyobb részének kiszervezésére kell összpontosítania egy elosztott logisztikai szolgáltatónak. A Kelloggnak lézerrel kell összpontosítania a forgótőke szintjének javítására. Jobb pénzforgalom nélkül a Kellogg komoly bajban van, mivel nem lesz készpénz az átalakulás finanszírozásához. Az ellátási lánc és az informatika kiszervezésének prioritása kell, hogy legyen. Ha helyesen csinálják, akkor a Kellogg's még mindig növekedhet, de kevesebb tőkeszükséglet mellett.

A Kellogg (és sok más vállalat) esetében ajánlott egy olyan elosztott logisztikai stratégia, amelynek során a határidős raktározási pontok hálózata közelebb tolja a készletet az ügyfélhez. A Kellogg elosztott logisztikai szolgáltatóval szerződhet az elosztóközpontok (DC) és a teljesítési központok (FC) hálózatával, valamint a kereskedelem és a logisztika minden aspektusával kapcsolatos szakértelemmel az új kiskereskedelem ökoszisztémájának felgyorsítása érdekében. Az elosztott logisztikai szolgáltatók rendelkeznek az ellátási lánchoz és a logisztikához, a szállításhoz, a kiskereskedelemhez, az e-kereskedelemhez szükséges platformokkal, és közvetlenül a fogyasztókhoz is eljutnak. A stratégia lehetővé teszi a Kellogg számára, hogy az igényeinek legkritikusabb két területére összpontosítson - a gyártásra és a kapacitás tervezésére. (Kutatások alapján Tompkins olyan erőforrás, amelyhez a vállalatok felvehetik a kapcsolatot az elosztott logisztika megvitatása érdekében.)

Az új kiskereskedelem jövője